Владимир Григорьев: "Наступила эпоха HR-менеджеров"

Кадровая проблема продолжает оставаться одной из актуальных на сегодняшний день. Жалобы на то, что «негде работать» и «некому работать», приходится слышать примерно с одинаковой частотой.   О ситуации в сфере современной работы с персоналом рассказывает председатель Самарского кадрового клуба Владимир Григорьев.

Сообщество профессионалов

- Владимир Павлович, что представляет из себя кадровый клуб?

- Стоит начать немного издалека. В конце прошлого века, когда появилась эта профессия – менеджер по управлению персоналом – вмес-то бывших отделов кадров, никто системно этих людей не обучал. В 1997-99 годах в СИДО – Самарском институте делового образования – появилась первая программа «Управление персоналом», разработанная Тахиром Базаровым. Это достаточно известная личность как в области управления персоналом, так и в области психологии, исполнительный директор Российского психологического общества. Именно он создал тот курс, который впервые был использован в СИДО для повышения квалификации специалистов по управлению персоналом. Но это общение было краткосрочным, и вопросов оставалось больше, чем ответов. И тогда по инициативе Михаила Ивановича Кожухова, бывшего тогда ректором СИДО, люди, закончившие базаровский курс, стали периодически собираться просто для того, чтобы поговорить, обсудить успехи и проблемы. Образовалась площадка для профессионального общения в неформальной обстановке. И так продолжалось до 2003 года. Постепенно это сообщество приобрело более осязаемые очертания. И в 2004 году Самара стала, пожалуй, одним из последних городов-«миллионников», где официально было создано сообщество профессионалов – кадровый клуб, некоммерческое партнерство, которое существует уже четыре года.

- Кто в него входит?

- В Самарский кадровый клуб мы приглашаем всех, кто занимается проблемами персонала: менеджеров по персоналу, преподавателей профильных вузов и кафедр, консультантов, рекрутеров, журналистов, пишущих на эту тему. Это открытая площадка. Пожалуй, последними мы пригласили к себе руководителей компаний. Потому что главный тезис - «менеджер по персоналу непосредственно персоналом не управляет». Персоналом управляют руководители. Если в компании, допустим, десять тысяч сотрудников, один менеджер по персоналу ими всеми управлять не сможет. Мы – технологи, методологи, и мы должны обучать руководителей, как им с людьми работать.

Изначально мы заявили четыре направления работы нашего кадрового клуба. Первое – это площадка для профессионального общения. Второе – обучение и развитие менеджеров по персоналу. Третье – стандартизация деятельности в области управления персоналом с последующим выходом на добровольную сертификацию в своем сообществе.

- Даже так…

- Именно. Потому что в странах с развитой рыночной экономикой и высокой культурой дело обстоит таким образом. Государство не занимается стандартизацией и лицензированием деятельности в большинстве сфер. Этим занимаются профессиональные сообщества. И четвертое направление нашей деятельности – это связь с общественностью. С учебными заведениями, с профессиональными ассоциациями. Работой клуба руководит правление. Должность председателя является выборной, и уже четыре года ее занимаю я.

- Это может быть поводом для гордости?

- Возможно, но я думаю, что настоящий повод для гордости – это когда другие уходят вперед, достигают большего. Одним из самых больших своих достижений в области управления персоналом я считаю то, что мне удалось вырастить 13 директоров по персоналу. Это люди, которые уже давно перешагнули мой уровень, они хорошо известны в России, работают за рубежом. В свое время этих людей надо было найти, показать им привлекательность профессии, ввести в нее, обучить, дать путевку в жизнь. Когда такое получается – это достижение и повод для гордости.

- Сколько человек сегодня состоит в кадровом клубе?

- Членов клуба на сегодняшний день 37. Еще более 50 человек имеют статус «друзья клуба» и посещают только те заседания, которые им интересны. Помимо ежемесячных заседаний, тематика которых определяется рейтинговым голосованием, мы периодически проводим мастер-классы и семинары по актуальным проблемам в области управления персоналом. Есть еще такая форма, как «консультации мастодонтов». В ее рамках люди, достигшие определенных успехов в этой профессии, в указанное время отвечают на различные вопросы по телефону, по электронной почте, лично. Это уже носит форму регулярной поддержки конкретных предприятий и конкретных профессионалов. Также мы являемся своеобразным профсоюзом «персональщиков». В течение 2007 года мы участвовали в разрешении двух конфликтов между руководителями и «персональщиками». Причем в одном случае мы заняли позицию сотрудника, а в другом – руководителя, объяснили своему коллеге, что он был не прав.

С 2006 года клуб является членом Национального союза кадровиков, причем Самарский кадровый клуб, несмотря на свою относительную молодость, стал одним из первых коллективных членов Всероссийского кадрового конгресса.

На рынке труда есть все

- В России сейчас очень активно существуют два совершенно полярных мнения насчет рынка труда. Первое – что в стране полным-полно дешевой рабочей силы, а работы нет. Второе – что работы навалом, работать некому. Как вы объясните этот парадокс?

- Это не парадокс, это две стороны одной медали – реальный кадровый голод и кадровый голод как миф. Кому надо сегодня доказать, что у нас есть кадровый голод – он докажет это в два счета. Так же легко можно доказать и обратное.

- Я знаю, что при помощи Библии и статистики можно доказать все что угодно. А как на самом деле?

- На самом деле существуют оба этих явления. Я считаю, что в России в целом и в Самарской области в частности нет серьезного кадрового голода. Проблема упирается в то, что сейчас труд очень многих людей в разных организациях используется неэффективно. Если бы руководители вкладывались в оптимизацию трудовой деятельности, в механизацию и автоматизацию труда, людей на предприятиях было бы нужно гораздо меньше. Не секрет, что нормы советских предприятий были раздуты с целью обеспечения всеобщей занятости. Сейчас картина не очень изменилась. По некоторым оценкам, примерно без сорока процентов людей, работающих на промышленных предприятиях, можно было бы обойтись. И в этом отношении кадрового голода нет. Достаточно вложиться в современное оборудование, убрать станки, произведенные в период от 1937 до 1980 года, заменить их современным оборудованием – и проблема кадров будет решена. Ведь как привлечь за станок, сделанный в середине прошлого века, молодого специалиста, мечтающего о современном оборудовании, изучавшего оборудование с ЧПУ?

- Думаю, что никак.

- Никак. Значит, предприятие с таким оборудованием будет испытывать кадровый голод. Людей, готовых работать за не очень высокую зарплату, на не очень хорошем оборудовании и в не очень хороших условиях, найти трудно. К тому же, эти люди на таком оборудовании не произведут нормальной дополнительной стоимости. Прибыли у предприятия не будет. И тогда работодателю стоит на некоторое время “уменьшить свой аппетит” в части прибыльности и вложиться в три вещи: в автоматизацию, в условия труда – то, что во всем мире называется гигиеническими факторами, от нормального отопления и освещения до доставки на рабочее место и питания, – и в квалификацию работников. Вложившись в это, можно достаточно быстро окупить все инвестиции и начать получать прибыль.

Один современный обрабатывающий комплекс способен заменить от четырех до восьми токарей. Он даже на экономии расходов на содержание рабочей силы окупится. Работать на таком оборудовании придут не только выпускники лицеев и колледжей, но и вузов, готовые развиваться дальше.

- А многие ли в это реально вкладываются?

- Дело в том, что это магистральное направление. И чем раньше наши работодатели поймут это, тем меньше они проиграют. Кадровый голод есть, но с этим можно и нужно бороться.

Есть еще один вариант, связанный с оплатой труда. Например, два работодателя, занимающиеся проектным менеджментом в строительстве офисных центров, одновременно говорят о кадровом голоде. При этом один из них начинает «взвинчивать» уровень оплаты труда ключевых специалистов. Это не очень хороший ход, он «перегревает» рынок труда. Но! Уже через три месяца у него нет дефицита кадров. Так есть кадровый голод или его нет?

- Получается, это очень сильно зависит от самого работодателя…

- Зависит. Если есть понимание того, что профессионалы – это ресурс дорогой, что он требует соответствующих инвестиций и, больше того, затрат на воспроизводство этого ресурса, тогда будут и люди.

- Что еще важно в этом вопросе?

- Имидж компании на рынке труда. В Самаре есть компании, которые платят прилично, находятся на слуху у всех, но туда не идут работать ни за какие коврижки. Нашему клубу даже предлагали сделать на нашем сайте, который мы сейчас открываем, «черный список» работодателей. Но мы планируем сделать список предпочтительных работодателей. Мы будем формировать рынок цивилизованного отношения к персоналу. Кстати, этого подхода мы придерживаемся во всем. О проблемах можно говорить

долго и достаточно бесполезно. А мы призываем каждого делиться пусть крупицей, но какого-то положительного своего опыта. В результате на основании разрозненных практик формируется некий свод эффективных методов работы с персоналом.

“Битва за таланты”

- И все-таки я хочу спросить именно о проблемах. Какие сейчас существуют основные сложности для работников и для работодателей?

- На самом деле, это тоже две стороны медали. Например, десятки людей ищут работу менеджеров по персоналу и одновременно десятки компаний ищут менеджеров по персоналу. И два этих одиночества никак не пересекаются в силу нескольких обстоятельств. Первое – у разных работодателей разные представления о HR-менеджере. Одному нужен человек, который будет просто вести кадровые документы. А другому – чтобы, помимо этого, он занимался мотивацией, развитием корпоративной культуры, да еще и крестиком вышивал. Точно так же практически в любом сегменте рынка труда.

Вторая проблема – работодатель хотел бы получить готового специалиста. Сегодня динамика развития большинства самарских компаний такова, что у них нет нескольких лет для того, чтобы растить свой кадровый резерв. В результате они начинают переманивать людей. Доходит до того, что некоторые компании платят до 150% от реальной рыночной цены специалиста. И этим оказывают рынку труда медвежью услугу. Даже за теми людьми, которые только называют себя специалистами, не являясь при этом таковыми, идет охота.

Это с точки зрения работодателя. С точки зрения работника тоже есть не-сколько проблем при трудоустройстве. Если говорить о низкоквалифицированных работниках – кстати, самых дефицитных сейчас на рынке труда, – то этих людей не отбирают, а набирают. Для этого нужны система найма, условия труда и зарплата. И эти люди придут сами. Здесь все просто.

Если говорить о специалистах, тех, кто может не только выполнять свои функции, но и развиваться, то именно за ними, за профессионалами своего дела, сегодня охотятся. Найти хорошего программиста – не просто программиста, а именно хорошего! – хорошего конструктора, хорошего инженера-сметчика – уже проблема. Начинают перекупать даже хороших токарей. Этих людей интересует адекватная оплата их труда и возможность развиваться в профессиональном плане. Сегодня такие специалисты “покупаются” в том числе и на “интерес”, то есть на возможность сделать что-то такое, чего сейчас не делает никто, пусть даже не выигрывая в зарплате.

Третья категория – руководители. В отношении руководителей среднего уровня ситуация близка к тому, что я сказал раньше. Они есть, но их надо искать. И этим людям уже надо показывать перспективу, причем по двум векторам: развитие компании и возможность их личного роста вместе с ростом компании. Ошибаются те, кто говорит только об одном из этих направлений. Можно при найме говорить о великом будущем, но любое великое будущее должно быть конкретизировано и оцифровано.

Если говорить о топ-менеджерах… Я уверен, что менеджером может считать себя тот, кто убежден в том, что он все делает правильно, потому что в основе этой убежденности лежит высокий профессионализм; тот, кто знает, что он в любом случае не останется невостребованным на рынке труда; и тот, кто имеет некоторое количество средств, которые позволят ему нормально жить в течение какого-то времени, пока он будет выбирать новое место работы.

- Много ли сейчас таких людей?

- Мне кажется, что уже достаточно много. Сейчас многие люди занимаются инвестированием своих средств, создавая таким образом свою финансовую свободу. Такие люди одновременно не держатся за конкретное место и бывают лояльны к своему делу. Но, на мой взгляд, сформированного рынка топ-менеджеров в Самаре нет. В основном, работодатели занимаются тем, что по кругу перекупают одних и тех же людей.

- Почему так получается?

- Во-первых, менеджеров мало. Их же никто специально не воспитывал и не обучал. Во-вторых, часто бывает, что приходит человек на собеседование, называет себя топ-менеджером, а подход у него не менеджерский. Есть определенный ряд вопросов, который я должен услышать от кандидата на позицию «топа». Если он этих вопросов не задает, то он на эту роль не годится. Однако надо признать, что люди профессионально растут, в целом барьер между спонтанным менеджментом и регулярным можно считать преодоленным. На второй план отошла и миграция «топов», то, что они уезжают из Самары. Они уезжают «на вырост». И те, кто уезжал 5-10 лет назад, сегодня готовы вернуться, возглавить местные растущие компании. Москва ведь не всех привязывает к себе.

Еще одна проблема привлечения «топов» кроется в системе их мотивации. Предлагать человеку одну лишь высокую зарплату уже недостаточно. «Топы» сегодня мечтают о другом – об участии не только в прибыли, но и в собственности. И за этим будущее. Не только менеджер должен дорасти до уровня «топа». Собственник должен дорасти до того, чтобы работать с таким менеджером.

- Так что, получается, что на сегодняшнем рынке труда есть все?

- Есть все. Успех решения задачи привлечения нужных кадров, прежде всего, в четком понимании работодателем, каких специалистов и на каких условиях они готовы привлечь. Я не рекрутер. Занимаясь трудоустройством «топов», я называю себя их агентом. При этом, начиная работать с потенциальным работодателем, я обычно задаю ему порядка 60 вопросов для того, чтобы четко определиться, какой именно работник ему нужен. Если он отвечает на сорок – это большое достижение. Формулирование четких требований к кандидату – одна из основных проблем работодателя.

- А тому, кто ищет работу, вы тоже предлагаете 60 вопросов?

- Больше. Но я предлагаю не то, что предлагают кадровые агентства. Я предлагаю индивидуальный подход к каждому человеку на условиях конфиденциальности. Резюме может пролежать в моей базе данных год или два. Но в какой-то момент оно «выстрелит». И одно из условий нахождения резюме в моем банке – человек должен сам четко понимать, чего он хочет. С каждым потенциальным соискателем я провожу несколько встреч тет-а-тет, предлагаю им специально структурированные интервью, во многом разработанные на основе моего личного опыта. В итоге в моем банке сейчас более 400 резюме ключевых специалистов и топ-менеджеров.

- Что, по-вашему, сейчас является наиболее важным с точки зрения кадрового вопроса?

- Надо сказать, что сегодня наступила эпоха HR-менеджеров. Когда распался Советский Союз, наступила эпоха ресурсных менеджеров. Надо было что-то достать, что-то продать… Потом, во второй половине девяностых, когда уже были технологии и ресурсы, но не было денег, наступила эпоха финансовых менед-жеров. Сегодня в России денег и ресурсов достаточно, работы немерено, а вот людей, способных хорошо работать, зачастую нет. Наступило наше время. Надо привлекать не только тех, кто стоит у станка, а, в первую очередь, менеджеров, которые будут очерчивать будущее компании, выстраивать это будущее, под которое нужны будут трудовые ресурсы. Мы сейчас приближаемся к тому, что на Западе давно называется ресурсным подходом. Люди – это один из ресурсов любой организации. Причем очень дорогой. Как правило, в структуре себестоимости зарплата людей находится не ниже второго места, во многих организациях уже и на первом.

Тот, кто сегодня не инвестирует в свой персонал, будет вынужден через два-три года этот персонал покупать втридорога. Кроме того, уже отмечено, что успешно проводить линии компаний могут только лидеры, выращенные внутри этих компаний. Никакие приглашенные «варяги» на это не способны. Десять лет назад впервые прозвучало такое определение, как «битва за таланты». И одно из направлений этой битвы – компании и их службы персонала должны уметь привлекать, развивать и удерживать лучших людей. Только тогда у них будет победа.