Очередь, недовольные лица пациентов, усталые лица врачей, унылые казённые стены ещё советских построек, плохое самочувствие... Так представляет себе поход в больницу среднестатистический россиянин. Представит, подумает и решит полечиться дома. Авось, само пройдёт. Кажется, что с таким положением вещей бороться немыслимо. Но с этим соглашаются не все. Игорь Александрович Немченко, главный врач ММУ МСЧ №14, исповедует другую философию. Всеобщей апатии и профессиональному равнодушию он противопоставляет активность и индивидуальный подход к каждому человеку.

– Игорь Александрович, каково было состояние поликлиники, когда Вы приняли её в своё ведомство? С какими проблемами столкнулись?

– Когда я начал работать в ММУ МСЧ №14, состояние учреждения было плачевным, это касалось как материальной стороны, так и моральной. Но ведь каждый пациент, приходящий в поликлинику, ожидает особого внимания и отношения, и ему не приходит в голову мысль, что медикам, постоянно думающим о том, как спланировать свой бюджет, как найти деньги иногда даже на самое необходимое, трудно врачевать тела и души. Поэтому я стараюсь, чтобы люди получали достойную зарплату, были социально защищены, чтобы в них укрепилось чувство гордости за своё учреждение, и эта гордость должна быть материально подкреплена.

– Получается, что основная составляющая благополучия коллектива – это его материальная состоятельность?

– Это, безусловно, не так. В любом учебнике по менеджменту можно прочитать, что материальная стимуляция действенна только первые два месяца работы, а затем нужны другие методы поддержания командного духа в коллективе. На мой взгляд, ведущей должна быть моральная составляющая, провод-ником которой является руководитель. Для того, кто возглавляет коллектив, самым важным является умение держать своё слово. Единожды его нарушишь – и люди лишат тебя своего доверия, не пойдут за тобой. Придя в поликлинику, я столкнулся с тем, что вся работа выстраивалась на обещаниях, призывах подождать. Моя стратегия была иной, люди мне поверили, и отступать я уже не имел права. В итоге всё, что я обещал – осуществилось: новые стены, новое оборудование, новое отношение руководства.

Также немаловажно понимать, что универсальных принципов организации работы в коллективе нет. Взаимодействие должно осуществляться на индивидуальном уровне, с каждым сотрудником: к одному достаточно прийти с обходом, другого нужно вызвать на личную беседу, поговорить с глазу на глаз. Механизмов влияния большое количество. Как правило, опираешься на житейский, педагогический, лечебный опыт, по-разному беседуешь с молодым поколением и со старшим. Для людей старой формации такие идеалы, как дружба, любовь, человеческое понимание остаются основополагающими, и обращение к таким понятиям – самый сильный довод. Современное поколение воспитывалось несколько иначе, эти рычаги на них не всегда действуют. Поэтому руководитель, как опытнейший психолог, должен найти такой довод, на который откликнется конкретный человек.

– И никогда не было случая, когда бы Вы не смогли убедить человека в своей правоте, не смогли привлечь на свою сторону?

– Были, к сожалению, тяжёлые и не совсем приятные расставания. Но, анализируя сейчас эти моменты своей деятельности, я прихожу к выводу, что ответственность за неудачи лежит на мне: может быть, тогда мне не хватило опыта, я не проявил должного терпения к человеку. Обдумывание таких ситуаций укрепляет меня в мысли, что плохих людей не бывает, бывает неправильный подход. Априори любой человек хороший. А тот, кто пришёл в медицину, тем более не может быть плохим: он однажды выбрал для себя эту нелёгкую стезю, был настроен на помощь больным, скорбящим. Со временем чувство сопереживания может ослабевать, но если всколыхнуть всё хорошее, что было в душе, напомнить о благородных порывах, человек преображается на глазах.

– Какие проблемы удалось преодолеть за время Вашего пребывания в поликлинике?

– Когда я принял поликлинику – в стране был экономический подъём, а у нас не хватало денег даже на то, чтобы платить людям зарплату. Было решено сделать ставку на платные услуги, прежде всего, на услуги специалистов, к которым люди приходят несмотря на условия, в которых эти врачи работают. Появились деньги – стали делать ремонт, причём начали с участковой сети, затем занялись стоматологией, женской консультацией. Сейчас на очереди детский корпус.

Ввели систему электронных терминалов, с помощью которых можно, не отстаивая длинные очереди, записаться к врачу. Освоив электронную регистратуру, начали налаживать связь с Самарским онкологическим центром через Интернет. Направления для пациентов оформляем сразу же на приёме. Я думаю, что такое он-лайн взаимодействие будет налажено и внутри муниципального здравоохранения, и с другими областными медучреждениями.

С декабря 2009 года на базе поликлиники начал работать уникальный центр «Здоровье» – таких центров в Самарской области всего 12. Открыт он в рамках целевой программы по сокращению употребления табака и алкоголя среди граждан Российской Федерации.

– На базе вашей поликлиники существует как бесплатный приём, так и платный. Насколько эти услуги доступны населению?

– Платные услуги нашей поликлиники более чем доступны. Мы регулярно проводим сравнение цен на платные услуги по городу и стараемся поддерживать имидж доступности. Стоимость услуг у нас несколько ниже по сравнению с частными клиниками Самары, постоянно действуют скидки для пенсионеров, инвалидов, своих сотрудников.

Следует сказать, что оказание платных услуг в нашем учреждении многие ставят нам в укор. Но я твёрдо убеждён, что практика оказания платных услуг в государственном учреждении – это государственный подход, потому что деньги, которые население вносит в кассу, остаются в государстве: с них платятся налоги, официальная зарплата, идут отчисления в пенсионный фонд. Особенно важно, что эти деньги возвращаются людям в виде оказания бесплатной медицинской помощи: это отремонтированные кабинеты, компьютерная техника, оборудование, которое применяется для оказания как платных, так и бесплатных услуг, электронная регистратура.

Но при этом, в отличие от частных клиник, у нас есть государственные гарантии качества. Если возникают затруднения или какие-то вопросы, пациент может обратиться к главному врачу, в департамент здравоохранения города, министерство здравоохранения Самарской области. Преемственность и взаимный контроль государственной системы даёт уверенность в том, что пациент защищён, в сложном случае окажутся задействованными все силы муниципального, областного здравоохранения. Частные клиники этим потенциалом не обладают. Поэтому считаю, что оказывать платные услуги в государственных учреждениях не только возможно, но и необходимо. Я за то, чтобы такой подход популяризировать и развивать.

Данилова Ольга Михайловна,

заместитель главного врача по экспертизе временной нетрудоспособности:

– С приходом Игоря Александровича Немченко изменилась, в первую очередь, организация работы лечебного учреждения. Проделана колоссальная работа по урегулированию потока пациентов. Повысилась доступность оказания медицинской помощи, в частности, благодаря системе электронной регистратуры. Максимальное использование передовых технологий выводит наше учреждение в особую группу – мы уже не рядовая поликлиника, а пример для подражания. Все мы испытываем гордость оттого, что работаем здесь.

Третьякова Оксана Александровна, врач общей практики:

– Я могу сказать, что самым главным из того, что привнёс Игорь Александрович в работу поликлиники, стал принцип «Идёшь с болью – получаешь поддержку». Недавно случился неприятный инцидент – когда я возвращалась с дежурства, около поликлиники на меня напали и ограбили. Узнав о случившемся, Немченко сразу же поднял вопрос о том, чтобы помочь. Мне выделили материальную помощь, помогли словом поддержки, не остались равнодушны к моей беде. Настоящего руководителя следует мерить не только мерой способности к организаторской деятельности, но и мерой человечности. И эти качества – безусловные достоинства нашего руководителя.

Автор: Юлия Литвинова

Автор:Юлия Литвинова